L’Agilité séduit nombre de départements IT et d’entreprises qui la pratiquent à l’échelle. Si les principes sur lesquels reposent les transformations digitales rencontrent l’adhésion, sur le terrain certains collaborateurs et non des moindres, freinent des quatre fers: les managers. Comment se transformer alors sans réconcilier l’entreprise avec ses ressources clés ? Analyse du phénomène.
Etude de cas
Prenons l’exemple du département IT d’une entreprise de type CAC 40, qui compte 1000 collaborateurs dont une centaine de managers. Pour mieux réagir à son contexte de concurrence internationale et réduire ses délais de livraison, le CODIR opte pour un chantier prioritaire de transformation agile.
La méthodologie agile a fait ses preuves et l’entreprise dispose de nombreux retours d’expériences réussies, elle se dote d’experts qui l’accompagnent dans la mise en oeuvre et l’adoption de ce nouveau cadre de travail: livrer plus vite et plus souvent de petits incréments en impliquant les utilisateurs, plutôt que livrer en une fois après un long délai un produit fini qui s’avère souvent ne plus correspondre aux attentes actuelles.
Il s’agit d’un changement opérationnel majeur qui s’accompagne également d’un changement de gouvernance et d’organisation: le processus de décision de livraison est collégial et les équipes sont constituées d’experts techniques et fonctionnelles avec une hiérarchie plate.
Les cartes rebattues au sein de l’équipe
Chaque collaborateur est donc consulté dans les choix de l’équipe, son avis compte et il est plus impliqué dans les décisions, à contrario, il doit apprendre à livrer peu pour s’adapter au nouveau rythme de travail de l’équipe, même s’il lui semble être en mesure de livrer complètement la fonctionnalité sur laquelle il travaille.
Le manager de son coté doit apprendre à partager son pouvoir de décision avec les autres membres de l’équipe: du gestionnaire qui consulte et décide, il évolue vers un garant de la collaboration de chacun au profit de la décision collégiale. Il doit également endosser un costume d’expert qu’il doit se réapproprier après des années de management « classique » qui l’ont petit à petit éloigné du terrain.
Le point de vue du manager
Une grande partie de ces hommes est désorientée par ces transformations et se trouve à l’arrêt, voire en situation de rupture vis-à-vis de l’entreprise :
- d’abord parce que ces hommes vivent un changement de paradigme qui leur impose de revoir leur idée sur la performance et le fonctionnement de l’entreprise, sur leur propre rôle et sur leurs moyens d’action;
- ensuite, parce qu’ils doivent acquérir de nouveaux savoir être et savoir faire (nouveau type de leadership, écoute, collaboration, assertivité);
- parce qu’ils doivent retrouver confiance en leur capacité à afficher une expertise technique justifiée, malgré la cadence des évolutions technologiques;
- enfin parce qu’ils doivent retrouver confiance en leur entreprise, qui les a souvent elle-même incités à quitter le domaine technique pour une carrière plus prometteuse dans le management: ayant pris ce parti pour évoluer et s’installer durablement dans l’entreprise, ils ressentent aujourd’hui une forme de trahison et de précarité du poste qu’ils occupent.
Les écueils à éviter
Les velléités de croissance et d’adaptation au marché, aussi vitales soient-elles pour l’entreprise, ne doivent pas faire passer ce phénomène pour mineur: les expériences de réussites agiles sont remarquables et les méthodes et procédés ont beau être éprouvés, la réussite de ces transformations passe par l’implication totale et l’adhésion du management.
Le deuxième écueil consiste à appréhender les changements technologiques par la seule acquisition de connaissances, savoir faire ou procédés. « Pierre, tu n’as qu’à suivre les conseils du coach agile. Echange avec lui, ça devrait beaucoup t’aider dans ton management au quotidien. » Le coach agile, accompagnateur dans l’acquisition du cadre de travail, n’a pas vocation à résoudre les freins au changement, la motivation, les problèmes de management.
Les leviers de l’entreprise
Que peut alors faire l’entreprise pour renouer avec ses ressources clés ? Elle doit tout d’abord appliquer à elle-même les principes qu’elle souhaite voir adopter par ses salariés. Elle doit avoir un discours cohérent et transparent sur les enjeux de ces transformations, en veillant bien à s’adresser personnellement au manager dans son lien et son histoire à l’entreprise: en reconnaissant précisément sa propre part de responsabilité dans des attentes actuelles aux antipodes de celles d’hier. Elle doit donc faire la pédagogie de l’agilité, sans donner le sentiment de l’imposer.
Elle doit également prioriser un chantier stratégique d’accompagnement de ses managers sur les axes du leadership et de la confiance en soi. La transformation agile est généralement mise en oeuvre via le concours d’experts « méthodes » (les coachs agiles) et d’experts techniques. L’absence d’un coaching dédié aux managers amène parfois certaines situations ubuesques où le manager devient passif et le coach agile en vient à s’immiscer dans le management de l’équipe.
Compte tenu de l’ampleur des projets et de l’importance critique du management dans leur réussite, l’entreprise sera bien avisée de s’attacher les services d’experts en accompagnement qui comprennent les enjeux humains des transformations agiles.
